腾讯上周发布了其公司历史上的第四次战略升级，提出“可持续社会价值创新”战略，并宣布将为此首期投入亿元，设立“可持续社会价值事业部”推动战略落地。“推动可持续社会价值创新”也正式加入腾讯的核心战略，与“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”一起成为腾讯发展的底座。

为什么腾讯要把“可持续社会价值创新”放在如此重要的位置？

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾说：“当一家企业越往上生长，越需要把创造社会价值的根基，扎得更深更稳。”

德鲁克曾有言，判断一个企业是不是好企业，除了经济维度，还需要有一个社会维度。对社会创新的重视程度，不仅正在评价企业的重要标准，也在成为中国企业突破瓶颈的关键所在。长江商学院朱睿教授表示：“未来的好企业应该是经济价值和社会价值双重驱动的企业。”

朱睿教授常年钻研于企业社会责任与社会创新的前沿学术研究，腾讯是她研究的一个重点案例。

回顾腾讯20多年历程，从逐利为赢、模仿与垄断，到陷入困境、反思后变革，再到共生共赢、开放与连接、科技向善，创始人马化腾从“为如何活下去苦恼不已”到“思考什么是社会所认同”的，腾讯价值观的形成并非一蹴而就，而是经历了漫长的摸索和实践过程。

在朱睿教授所著《未来好企业》中，她深度分享了腾讯从逐利为赢到共生共赢价值观转变的案例。

01从逐利为赢，到共生共赢

在创业的那些年，我们从来没有想过未来，都在为明天能否活下去而苦恼不已。——马化腾

回顾腾讯最初的创业史就会发现，这家公司并没有一个所谓良好的开局，如同千千万万个创业公司，在寻找风险投资和盈利模式的道路上经历了不少磕磕碰碰、峰回路转的情节。

年底马化腾和几个志同道合的朋友创立腾讯的时候正是互联网1.0时代，互联网和计算机技术刚刚兴起。

从最早模仿以色列的三名年轻人设计的ICQ（即时通信软件）的基础上开发出OICQ（QQ的前身），凭借着技术微创新带来的用户体验的改良迅速壮大，腾讯“快速模仿＋微创新赶超”的策略初见端倪。

但是OICQ并未根本解决腾讯的生存问题，反而让腾讯面临着更大的资金压力。即时通信市场刚刚萌芽，盈利模式不清晰，很多投资人不愿意投资腾讯。

年11月，中国移动正式推出的无线增值业务“移动梦网”计划终于给了腾讯赚第一桶金的机会。

模仿日本电报电话公司的模式，中国移动与第三方内容商合作为手机用户提供游戏、聊天、阅读等服务，由中国移动代为收费，并承诺给予合作商85%的收入分成。网易、搜狐、新浪、腾讯等纷纷加入。

凭借“移动梦网”，腾讯迅速扭亏为盈，到年底净利润超过万元。腾讯终于摆脱生存的压力，开始思考未来的发展方向。在SP（ServiceProvider，服务提供商）业务如日中天的时期，腾讯内部就开始了对业务模式的思考。初期不少内容增值商受暴利吸引，市场上灰色地带层出不穷。“移动梦网”的“沉默”让内容增值商为利益不免做出擦边球行为。

从企业长远发展的角度，马化腾在对SP业务心存警惕的同时开始尝试其他盈利模式。

伴随QQ秀（网络个人形象装扮系统）的出现，QQ一跃变身成为用户表达个性化和自我感情的平台，再加上Q币（虚拟货币）支付体系，腾讯首次以用户体验水平为区别度，拉开了与竞争对手的差距。

QQ秀可以说是腾讯商业模式的一个伟大创新，开启了新的增值服务模式，而在此之前中国互联网的盈利模式主要是学习美国的广告模式。

腾讯公司的战略目标是，为用户提供一站式在线生活服务，马化腾认为，“产品多元化可以留住用户。”以QQ为基础，腾讯的业务不断涉及社交、门户、搜索、电子商务、游戏、娱乐等。每天，有数以亿计的用户通过腾讯的整合平台在线沟通、分享经历、获取资讯、寻求娱乐和网上购物。

腾讯早期的策略是“模仿＋优化”，即看到某个行业里做得已经较为成功的产品，在其基础上进行模仿、改造和超越。以“工程师”文化著称的腾讯凭借强大的执行能力和对客户体验的执着追求，后发制人，无一不超越竞争对手，成为行业内的领军者。

与此同时，腾讯的做法也曾饱受业界诟病，认为腾讯缺乏创新且利用大公司优势扼杀小公司创新。“一直在模仿，从来不创新”等针对腾讯的负面言论不断。

年，周鸿祎发动了针对腾讯的“3Q大战”，导火索是腾讯的QQ医生——一款在功能和用户体验上几乎和安全卫士相近的软件。

在看来，QQ医生一旦大规模推广开来，会让安全卫士受到重创，毕竟在资本、资源、用户关系上与腾讯相差太多。

认为，只有自卫反击才可能谋求一条生存之路，周鸿祎本人也亲自上阵，称这不只是杀毒软件之间的较量，而是一场“互联网创新力量和垄断力量的斗争”。双方针锋相对几个来回，腾讯遭遇了前所未有的舆论攻击和用户质疑。最终这场“3Q大战”以工信部介入调停而告终。

这场“3Q大战”从根本上冲击了腾讯的固有思维，迫使其思考一直以来的模仿和垄断策略。腾讯迫使用户二选一的做法，引起了用户的反感。而于竞争对手而言，腾讯以其对流量的垄断作为壁垒和武器、持续扼杀同行。此时，“暴力抄袭”的指责不绝于耳，反垄断的呼声也越来越高。

从可持续发展的“三重底线”理论来看，企业需要在经济效益、人与环境效益之间取得均衡，才可能实现可持续发展，而并非追求其中某一项的最大化。

腾讯也隐隐约约地意识到了这一点。早在“3Q大战”开始的三年前，腾讯就建立了公益基金和公益平台投身公益事业，年就取得了平台捐赠总额超过1亿元的不俗成绩，但却难以形成有效的传播。

“3Q大战”后，腾讯决定放弃“竭泽而渔”的粗放模式，最终转向开放共赢的生态系统，迈出了重要一步。由此，腾讯开始从长远角度深刻反思以往的模式缺陷，思考该如何把握未来的发展战略。

02从做生意到做生态

过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。——马化腾

“3Q大战”是腾讯发展模式的重要转折，饱受争议和质疑的腾讯开始重新审视自身的商业模式。

腾讯意识到把产品做到极致、服务好用户并不意味着完结，作为行业巨头，腾讯需要履行更多的社会责任，应当“在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏”，当下需要以价值观的升级来重构和强化腾讯品牌在用户心中的位置。

随后，腾讯战略以开放与分享为前提逐步进行了一系列的调整。主要包括三方面：

第一，灵活资本和开放流量，从做生意转变为做生态；

第二，业务聚焦 　　我在年注册了腾讯公司，当时父母都没有想到，他们说：“你这个书呆子还可以去开公司啊。”所以他们建议我找合伙人一起做，可以弥补自身的缺陷。 　　我对产品比较在行，当时懂计算机的人不太懂通信，懂通信的人不太懂计算机，我刚好在这个跨界中间。张志东绝对是学霸，实践能力、工程能力很强。陈一丹是政府部门出来的，对政府接待、行政、法律很了解。曾李青长得就像老板，出去别人握手都先跟他握。我的名片只写工程师，不敢写总经理，怕人家觉得你们这公司玄乎了。 　　当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家。我们的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，副产品是QQ。QQ最早的名字叫「网络寻呼机」，最早的图标就是一个「BP机」。我们开发出来这个产品是想卖给别的运营商，可是价格一直谈不拢。 　　产品在自己的手上，用户又疯涨，运营QQ所需的投入越来越大，没钱买服务器，这逼得我们很早就要想怎么有造血的能力。我们夜以继日地接一些琐碎活儿，为的是能够赚到一点点钱，用来养活QQ，比如我们要向通讯局交服务器托管费等。 　　此外，我当时也四处去筹钱。找银行，银行说没听说过凭「注册用户数量」可以办抵押贷款的；与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。年下半年，我拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码，他们给了我们万美元。有了这笔资金，公司就买了20万兆的IBM服务器，那时放在桌上，心里别提有多美了。 　　年的时候，前几名的互联网公司都上市赚钱了，QQ注册用户已经达到2亿，但缺乏现成的收费渠道，我们心里也很着急。这时候中国移动推出的「移动梦网」改变了我们的生存状态。我想到通过与运营商走二八分账的协议实现业务增长（运营商20%，腾讯80%），年，移动QQ占到腾讯公司整体业务收入的70%。 　　之后我们继续以较低的成本开展新业务，并且在新业务和功能方面，通过即时通讯增加客户粘性，而不是分散精力，因为这是我们和其他国外工具竞争的筹码。 　　那时候MSN很强势，基本上大家认为QQ是死定的，只是什么时候死而已。但我们针对国内网络结构做了大量的优化。我们传文件很快，有聊天室，包括我们的头像是个性化的，口碑就这样建立起来了。 　　　讲这段历史，其实是为了说创业最开始的第一步是要生存，先能生存下来，但这也是最难的。你要创业的话，第一个想法是第一年的工资怎么办，你第一年的收入怎么着至少房租得交吧?房租水电你能不能挣回来，这是一个很基本的东西，所以当时没有想那么多什么领导力的，因为这个公司能不能走下去都很难说，小企业的成功概率算下来是很低的。现在创业的这个条件比当年好的太多太多了，但是因为门槛低了，竞争也更加激烈。 　　这里我也有两点建议供你参考： 　　1）创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。 　　我几乎每周都会收到一些邮件，“马总，我有一个很好的想法，可以帮你创造亿的利润，但我要面谈。”一般这些人想法都太大了，其实创业者就要将自己的想法聚焦一些。 　　2）留意跨界所产生的机会。 　　现在我们提互联网+，谈论更多的是两个领域之间是否存在机会，那是蓝海，跨界的部分如果你两边都懂，就有很大机会。 　　自我颠覆 　　很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司，指的就是 　　以前都是在传统互联网上做好，换掉屏幕，转到手机上。但 　　 　　坦白讲， 　　 　　后来市场竞争起来了，国内出现了好几家同类产品，我说不行了，不管了惩罚也要做，于是通信录便加进来了。这样用户加入 　　因为这些缘故工信部压力很大。我就问工信部，我说如果你能出一个命令禁止 　　 　　经历了这些危机和转型之后，我有一个比较大的感悟，就是移动互联网时代，一个企业表面看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个社会的趋势，就非常危险，之前积累的东西就很可能灰飞烟灭了。 　　很多人问我潮流来了怎么办？大家都知道要改变，但是好像做不到，因为有时候会跟自己的既得利益，或者说基因DNA不适应。我的做法就是给自己多一个准备，例如开一个另外的部门、另外一个分支，调一些团队，做一些可能跟现在已经拥有的业务其实是有矛盾的，不妨尝试，因为你主动放弃不做，市场上的对手就一定会做，这还不如自己先试一下。 　　产品思维 　　其实抓住机遇只是一个开始，对于互联网企业产品才是王道。但这是一条孤独之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，一天发现一个解决一个，就会引发口碑效应。 　　另外，创始人要抹掉身份去用户那里「潜水」，听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后到了自己一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。 　　在腾讯，有一个「10//法则」——产品经理每个月必须做10个用户调查， 　　有了这些基础后，该做的就是把人性化的思考加进来，一同打磨产品。在产品中，有很多东西看着很好，但是并不是应该做的。比如， 　　但为什么也没有显示「在线」呢？这里面又考虑了很多细微的区别，消息送达后，你收到了还是阅读了，这个功能我们可以做出来，但我们希望人们在便捷的时候，又保持一份隐私。 　　后来我们也收到了很多人的建议做一个「已读」，但这样发的人爽，接受的人不一定很爽。这里面其实是很复杂的，不单单是一项技术或者是一个软件的水平，很多是要靠对人性的把握。 　　另外一个例子就是语音搜索，我们没有作为重点去做，这个功能看起来方便，其实未必，比如一个人对着手机说我要去干嘛干嘛，好傻，人一多我都不好意思这么说，而且也不私密，宁可多按几下。 　　当然，我们也走过很多的弯路，后来我们发现复制别人的路径，最后往往是失败的。我们的团队曾经照着百度做搜索，人家有什么我们也做什么，没有想到别的路径，所以并没做起来。但搜狗就很聪明，他说我拼搜索拼不过你，我就拼浏览器，浏览器靠什么带？输入法。输入法带浏览器，浏览器带搜索，开辟了另外一条路，就比我们做得好，而且人家花的钱是我们的三分之一。 　　像我们电子商务原来团队是照淘宝做，产品是一模一样的东西，最后越做越没希望。包括我们的微博，虽然说活跃量跟新浪微博差不多，但是始终没办法突破，最麻烦的是新浪微博也没突破，跟着别人走到死路里去了。

人才机制

腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。

因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是BetheBest。

我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。

对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常 　　我最大的担忧 　　每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至也都没有对错，只要用户没兴趣了，你就会被淘汰掉，这是互联网行业的残酷。 　　有时候，各个行业都搞不清楚到底哪一个会冒出来。越来越看不懂年轻人的喜好，这是自己最大的担忧。虽然我们干这行，却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么。 　　而且用户的需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。包括 　　我的看法有两点： 　　1）如果你自己不理解，那你应该找能理解这些的人让他到前面去闯，让他们多和年轻用户接触，了解需求。我现在有时候就去问小孩，测试一下，这个产品你会喜欢吗？再问他的小伙伴喜欢吗？他们有时候比我们还看得准。 　　2）通过投资一些这样的企业和产品。在这些投资中，看不懂和后悔的经历最令我深思。我记得Facebook最初上市的时候，自己通过私人银行拿了一些股票，熬啊熬啊到最后还往下掉，都快跌破当时拿的那个价钱了，后来终于上来一点之后，熬不住了，25块就出手卖掉了。 　　当时我都觉得Facebook很难商业化，但人家最后就做到了，并且金融广告、社交广告的水平还是全球一流的，当然这也得益于各种各样APP需要大量广告。所以这也很令人感慨，即使我在这个行业内的，都会看走眼。 　　还有一例就是Instagram，我投了点股票，现在说起来很后悔，当时这家公司的股票还不到1美金的时候没投。当时他们只有几个人，我们副总裁说，这个公司不太靠谱吧，在靠近海边的一个玻璃房子办公，外面都看得见，扔个砖头就可以把电脑全拿走了。但后来它的数据增长不错，我们是在它8亿美金估值的时候进入。 　　我试着研究它火在什么地方?发现12岁到18岁的女性用户很喜欢这款产品，它的服务类似 　　相信很多创业者会问，我什么不谈谈钱的问题，因为传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队、拼使命感和拼危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是最好的。

转型之路

创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。

我们最擅长的事情是做连接，QQ和

转载请注明:http://www.lishideyanjiu.com/smzp/22022.html